[IT 스타트업, 생존을 말하다 ②] 퇴사자에게 잘해라

"직원에게 주인의식 강요하지 마라. 직원은 프로의식만 있으면 된다."

기사입력 : 2018-02-14 18:38 (최종수정 2018-02-14 19:29)

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[글로벌이코노믹 신진섭 기자]
[IT 스타트업, 생존을 말하다 ①] 비전이 회사를 이끈다

[IT 스타트업, 생존을 말하다 ②] 퇴사자에게 잘해라

[IT 스타트업, 생존을 말하다 ③] 이런 사람, 스타트업 하지 마라

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(왼쪽부터) 웰트 노혜강 이사, 슈퍼애시드 강지원 대표, 험온 최병익 대표. 역시 6년차 대표의 내공은 담달랐다.

기자: 노 이사님이나 최 대표님 모두 HR 부문에 고민이 많으신 것 같다. 직원들 평가는 어떻게 하시는지 묻고 싶다.

강: 이번에 연봉협상을 했다. 저희는 성과가 나오면 확실하게 이를 반영한다. 2년 안에 연봉 앞자리 두 번 바뀐 사람도 있다. 잘하면 확실하게. 기본적으로 연차 계산 안한다. 오로지 다른 회사 갔을 때 얼마 받을 수 있을까 생각. 외부에서 모셔온 사람이랑 내부에서 큰 사람이랑 그래야 갭(격차)가 안생긴다.

최: 그럼 깍기도 하나.

: 되게 어려운건데, 깍지는 않고 동결까지는 해 봤다.

최: 저희는 연차 얼마 안 된 스타트업이다 보니까, 계속 이 자리에서 얘기하면서 배우게 된다.

기자: 강 대표님은 회사 설립 한지 꽤 돼셨으니까, 같이 출발하셨던 다른 대표님들 아시지 않느냐. 다들 어떻게 되셨나.

: 2013년에 같이 시작했던 분들은 거의 다 접었다. 진짜로. 진짜 어려운 시장이다. 한 때 투자도 받고 화려했던 분들도 계셨는데. 설립 초반이 아니라 중간에 안 분들은 살아남은 분들도 계신다.

최: 강 대표님은 어떻게 살아남으셨나.

강: 오렌지팜! 진짜 저희가 오렌지팜에 머물던 마지막 6개월이 정말 힘들었다. 지옥을 봤다. 오렌지팜 매니저분들 기억하실거다. 사람이 (스트레스로) 저렇게 까매질 수 있구나. 매니저님들이 “딴 건 모르고 슈퍼애시드는 우리가 살려보겠다” 하면서 VC(벤처 캐피탈)을 소개해주고 여러 가지도 이해해주고. 그게 뭉클했다. 진짜 감사했다 그 때.

노: 다음 동문회장님으로 추천해야겠다.(오렌지팜은 입주사와 졸업사를 대상으로 네트워킹을 할 수 있는 동문회를 운영하고 있다)

기자: 최근 경영진 입장에서 가장 큰 스트레스 요소는 무엇인가.

: HR도 있고, 잡무 때문에 본질에 집중 못하는 것도 힘들다. 비전이 흔들리는 것도 힘들다.이 비전이 아닌가 하는 의심이 들 때가 있다. 예를 들면 ‘웨어러블 시대가 올 거야’ 이런 거. 해외의 큰 웨어러블 기업들도 상태가 안 좋아지고 큰 기업이 망하고, 웨어러블 시장이 침체가 오고, 데스밸리가 어느 정도 길어질 것이냐. 데스밸리였다 올라갈 것이냐 협곡에서 내려갈 것이냐. 창업자들이 헷갈릴 때가 있다. 이럴 때 본질에 집중하기 힘들다. ‘딴걸해볼까’ 이런 유혹’을 받는다. 어쨌든 계속 밀고 나가고 있다.

: 힘든 건 많은데, 일단은 정식 출시 앞두고 있는 입장에서 지금까지는 베타 서비스라 ‘험온’이 무료였다. 그러니까 돈을 까먹고 있는 상태였다. 돈을 벌 시점이 잡히니까 여기에 대한 긴장감이 있다. 잘 될까 하는 우려다. 뚜껑 열어봐야 하는 거라서.

그리고 결국 힘든 문제는 대부분 사람 간에 일어난다. 누가 좋고 나쁘고 이런 게 아니라 사람이 가까이 있으면 캐릭터, 의견, 배경이 달라 사소한데도 싸우게 된다. 대표로서 중립적인 감정으로 치우지 않게 중재해야 하는 입장이다. 저도 제 의견이 감정 있긴 하니까 중립적이기 힘들다. 그러려면 인위적으로 감정을 써야 한다. 직원들과 회사 함께 있을 때는 못하니까 대표혼자서 알아서 해결하는 ‘멘탈관리’가 힘들다. 대표가 외롭고 그렇게 보이면 안된다. 늘 괜찮은 모습을 유지해야 한다. 속으로. 카페에서 감정노동하시는 알바들도 웃으면서 속이 타틀어가는, 그런 비슷한 거다.

노: 대기업에서 막 나와서 멘탈이 물렁물렁 할 때는 스트레스도 확확 받고 그랬다. 요즘에는 내가 스트레스 받아서 바뀌는 게 없다고 느껴 긍정적인 마인드로 변한 것 같다.

최: 사람이 잘 안 바뀌면 자책으로 간다. 내가 문제가 된다. ‘어느 정도 중립을 찾고 인내하면서 가야하는 문제구나’ 이런 생각을 한다. 그러면서 마음이 조금씩 단단해지는 것 같다.

기자: 결국 지금 말하시는 것 상위에는 조직문화가 있는 건데 조직문화에 대한 고민 있으실 것 같다. 기업 색깔을 설정하는 건 오롯히 대표님들의 몫이다.

: 저도 옛날에 회사생활 해봤지만, 하루에 4시간 이상 집중하는 것은 불가능하다. 월에 한번은 오후 5시 퇴근하는 제도를 운영중이다. 연차도 거의 99% 사용하게 한다. 일단은 자율을 최대한 주고 결과로 얘기하는 분위기다. 저희는 중간에 낮잠 자러 가고, 편의점 갔다 와도 터치 안한다. ‘프로니까 결과로만 얘기하자’ 이렇게 얘기 하려고. 대신에 결과가 안 나왔을 때 책임 추궁은 엄격하게 한다. 일단은 PM이 내부에 있으니까 본인이 자존심상해서라도 집에 못가는 분위기다.

예를 들면 3개월에 한 번 빌드(개발 결과물)을 넥슨에 넘긴다. 중간 과정 살펴봤는데 도저히 답이 안나올 것 같은데도 직원들이 풀어져 있을 때가 있다. 그럴 때 관리자에게 언질을 준다. 만약 가능하다고 답하면 그 말 한사람이 그 문제에 대한 책임을 진다.

최: 스타트업들도 여러 색깔이 있다. 인위적으로 어떤 색깔을 가져가야한다고 조성이 되는 것 같지 않다. 대표, 이사진 등 경영진들의 캐릭터가 그대로 묻어나오는 경우가 많은 것 같다. 저희 회사에 대표에 이사가 4명, 많은 편이다.

제가 가지고 있는 생각이랑, 실제로 운영되는 게 조금 다르긴 하다. 실리콘 밸리나 외국에 나가서도 그쪽 문화를 보곤 한다. 외국도 분위기가 다르다. 실리콘 밸리는 밥먹고 자고 운동하고 빼고는 다 일하는 분위기다. 창업 이후 100억 밸류를 찍지 않으면 망한다고 달리고 그 뒤 업무강도 줄이는 방식으로 운영한다. 유럽은 저녁 있는 삶을 산다. 스타트업이 마찬가지인 경우 있더라. 스타트업인데 2주 휴가가고 2~3년 개발한다. 그 안에서 혁신 나오기도 하더라.

그럼 우린 어떤 그림으로 가야하나. 저는 열심히 해야 하는 욕심도 있지만, 직원들 이사들 사이에서 너무 ‘빡세게’ 가는게 맞냐 이런 얘기도 나온다. 그래서 ‘절충점’으로 가는 것 같다. 저는 부드러운 조직 문화로 가는 것 같다. 매주 보드게임하고 벽에다 공지하고, 음악회사다 보니까 사내 DJ 통해 보이는 라디오도 운영한다. 인스타 등 SNS도 즐겁게 먹고 노는 것 위주로 올린다. 분위기 좋다보니까 스트레스 안 받고 일하는 장점 있는데, 저는 약간의 엄격한 가미되야 균형맞을 것 같은데 (강 대표 말처럼은) 아직까지 잘 안 되는 것 같다.

일정이 딜레이되면 책임지고 부끄러워하는 분위기는 아니다. 프로젝트를 ‘한 달 미룰까’ 합의가 되면 그게 안 좋은 문화가 아닐까 생각이 된다. 조직은 부드러운데 일을 할 때는 해야 되니까.

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스타트업의 성격, 성장 정도에 따라 경영진들의 고민은 각기 달랐다. 조직에선 최고 결정권자인 대표들이지만 좌담회 동안 그들은 마치 학생들처럼 서로의 의견을 경청했다.


강: 제가 직원들한테 유일하게 화를 낼 때는 이럴 때다. 제가 지나가면서 툭 던져놓으면 제가 말한 대로 그대로 하는 사람들이 있다. ‘왜 했냐’할 때 ‘사장님이 그렇게 하라고 하셨잖아’ 그럼 화 낸다. 틀렸으면 니가 틀렸다고 말을 해야지. 고민도 안 할 사람은 우리 회사랑 안맞는다고 애기한다.

입사할 때 2가지 말한다. 첫째는 나랑 싸워라. 내 말이 틀렸다고 말할 수 있을 만큼 고민과 확신을 가져라. 우리가 24시간 중에서 맨 정신으로 시간 가장 많이 보내는 게 회사다. 여기서 행복하지 않으면 불행해진다. 회사랑 본인 안 맞으면 수정요구하고 회사는 고칠 수 있으면 고치고, 이유 있으면 왜 못고치는 설명하고 맞춰나가겠다고 생각한다. 그게 사람들에게 인상이 깊은가 보다.

물론 쉽지 않다. 사람 뽑으면서 혼란기 6개월 정도 있는 것 같다. 조직문화 만들 때 어려웠다. 오해도 많이 하고. ‘사장에게 반기를 어떻게 드냐’ 이런 거.

최: 반기 들면 안 힘드냐

강: 미칠 것 같다. (대표가) 확신을 갖고 말해도 설명해달라고 하니까. 그 과정을 두 세 번 거치고 나가면 사람들이 말을 편하게 하기 시작한다. 항상 내려놓고 얘기 들으려고 하고.

최: 대표도 힘들지만 말하는 사람도 힘들다. 시키는 데로 하면 문제가 없는 경우가 많으니까. 우리나라가 갈등을 피하는 문화기 때문에. 혹시 갈등 때문에 감정 소진되는 사람 없나.

강: 그래서 대화 많이 한다. 회식 많이 하려고 하고 회식하면 택시비 무조건 지원한다. 방탈출 게임, 보드게임도 하고 회의실에서 피자파티하고 놀게 한다. 그런식으로 얘기를 할 수 있는 채널을 계속 만든다.

최: 업무상의 갈등과 개인의 갈등을 분리할 수 있는 문화 만들려고 하시는 것 같다. 쉽지 않은 것 같다. 관계와 업무가 같이 경우가 많다. 관계도 딱딱해지고 업무도 딱딱해지거나, 그 반대거나. 우리나라 사람 정서가 또 그렇지 않으니까.

: 회의 할 때도 관리자 뿐 아니라 사원들도 말하는 분위기다. 회사다닐 때 제일 싫었던 게 사장이 말하고 직원은 적기만하고. 저희는 그렇지 않다. 다 말하고 다 고개 들고.

: 대표님 얘기를 듣고 보니까 저에게 ‘반기드는 사람’이 고마워진다. 저도 확신을 갖고 말하는데 또 확신을 갖고 반박하는 사람이 있는데. 똥고집을 부리는 게 아니라면 반기도 좋은 것 같다. 이것 때문에 남몰래 주말에 힘들어 하고 그랬다.

강: 제일 무서운 게 아무 말 안하고 있다가 퇴사날짜 말하고 나가겠다고 말하는 사람이다. 저 사람이 이상하다 싶으면 집중관리 들어간다. 개선 방안에 대해서 얘기한다. 의외로 대표라서, 제 3자의 관점에서 보이는 게 있다. 좀 아파보이면 제가 직접 얘기안하고 권리자한테 가서 ‘니가 한 걸로 하고 저 사람 일찍 보내라’고 말해준다. 그렇게 두 사람의 관계를 만들어 주려고 한다.

: 대단하시다. 힘든 6개월 보내면서 더 성장하신 것 같다.

강: 퇴사자가 제일 가슴 아프다. 사당에 있다가 판교로 갔을 때, 지리적 위치가 달라서. 입사조건에 판교 안간다고 정하고 들어온 사람이 있다. 그것 때문에 나가는 사람도 있었다. 처음에는 퇴사자한테 무례했던 것 같다. 너무 속상하니까. 내부 사람들이 흔들릴까봐 어떻게든 조용하게 처리했다. 그런데 어느 순간에 이게 되게 무례하고, 반대로 남아있는 사람들에게 안 좋게 보이겠구나 생각했다. ‘여긴 나간다고 하면 차갑게 돌변하는 회사구나. 나도 저렇게 되겠구나’하는 분위기가 내부적으로 쌓이더라. 일단은 날짜를 받고 나가는 사람에게는 안잡는 게 방안이다. 안 잡힌다. 몇 번 해봐도 소용없다. 날짜 얘기안하고 나가겠다고 하는 사람은 무조건 잡는다. 그 경우는 나간 경우 없다. 저희 퇴사율은 5%미만이다. 스타트업 치고는 굉장히 낮은 편이다. 게임회사는 스타트업 중 프로젝트 후 퇴사율이 높다.

퇴사 결정했을 경우에는 팀원들끼리 밥 한번이라도 먹을 수 있게, 다 같이 박수치고 ‘잘 돼셨으면 좋겠다’ 이런 분위기 만든다. 그게 내부적으로 좋은 영향을 미친다. 그렇게 하면 안 좋을 것 같다고 생각했는데, 퇴사자한테 예의를 갖추니까 안에 있는 사람들의 만족도가 올라갔다.

: 해고하는 경우도 그렇게 하냐

강: 그렇다. 권고사직일지라도 직원들이 볼 때는 자발적으로 나가는 것으로 한다. 관리자들 모아서 정확히 설명해준다. 직원이 40명 정도 되면 말도 안 되는 소문 돈다. 누구 라인이더라, 야근 안 해서 나갔다더라. 모든 사람한테 얘기하는 건 아닌 것 같고, 관리자들한테 한 달에 한 번씩 상황 설명한다. 관리자급이 이후 팀원들이 모아서 설명해준다. 관리자들은 정보 제일 먼저 많이 받는다는 어드밴티지를 느끼고 팀원들도 정보 받을 수 있어 조직이 투명하다고 생각한다.

최: 저희는 3명 정도 퇴사했다. 한 명은 들어오고 2주 만에 대기업 나가서 간 경우. 입사를 했다고 하기도 민망 할 정도다.

노: 아직 정규직인데 나간 경우 없다. 8명으로 늘린 지가 얼마 안됐다. 일 년 정도는 4명 했었고, 하다하다 안돼서 8명까지 늘린 건데. 8명으로 200% 효율 내면서 달리고 있다. 빨리 사람 뽑고 있다.

기자: 직장인의 입장에서 경영진이 자신의 입장을 강요할 때 힘들다고 느낀다. 직원들이야 회사와 나는 계약 관계라고 생각하는데 위에서는 주인의식을 얘기하는 것, 직원들은 동의하지 않는 경우 많지 않나.

최: 삼성에 있을 때도 주인의식을 강조했다. 그래서 제가 사원 때 ‘저희는 회사의 주인이 아닌데 주인의식을 가져야 합니까’ 말했다. 대답도 기억 안난다. 전혀 설득이 안되서. 경영진은 주인의식 가지고 하는 게 맞는데, 직원은 프로의식만 있으면 될 것 같다. 연봉에 맞는 퍼포먼스만 내면 된다. 사실 직원은 주인 아니어도 된다. 직원은 주인 아니지 않느냐. 연봉보다 퍼포먼스 안내는 게 문제지.

강: 그게 제일 문제다. 연봉보다 퍼포먼스 잘 내는 사람은 스타트업에 잘 없다. 잠재력을 찾아내서 그렇게 이끌어나가는 게 제일 어렵다.

기자: 웰트는 어떤가.

노: 저희는 작은 조직을 계속 유지하려고 한다. 이런 고민 갖고 있는 대표님들 많다. 스타트업이 가장 장점이 많이 없는데 그 중 하나는 빠른 조직이라는 것. 빠르려면 조직이 작아야한다.

10명 선에서 어떻게 해볼 수 없을까 머리 쓰고 있다. 그러려면 좋은 파트너가 있어야 한다. 3~4명이서 다 못 만든다. 삼성에서 이런 거 만들려면 몇 백 명 붙어야 한다. 그래서 파트너사를 7~8개 운용한다. 양산할때도 4~5개 달라붙고. 개발할 때 3~4개 회사 달라붙는다. 물류 창고 이런 것도 다 외주로 하고 있다. 작은 조직들이 할 수 밖에 없는 선택인 것 같다. 돌이켜보면 잘한 것 같다. 무조건 빠르고 유연한 유사 결정 시스템이 필요하다. 또 일할 때는 보람차야 한다. 하려고 하는 일이 되면 보람차지는 거다. 인정도 받을 수 있고. 새로운 기능 넣고 싶다고 하면 ‘일단 해봐’ 한다. 해봐서 되는 경우도 있고 안 되는 경우도 있고.

: 그게 비전인 것 같다. 오렌지팜에 1인 개발사가 있었다. 대표님이 동갑이라서 얘기 많이 한다. 지금은 거기 2명이서 하고 있다. 서로의 전략 차이였던 것 같다. ‘사람을 적게 간다 많게 간다’의 문제는 아닌 것 같다.

저희 같은 경우는 ‘삼국전투기’ 개발하고 나서 직원이 14~15명 정도 됐다. 다음 게임을 개발해야 되는데 자금이 충분하지 않았다. 길은 두 개 밖에 없었다. 인원을 반으로 줄이거나 아예키우거나. 지금 모바일 게임에서는 4~5명 아니면 50명, 선택지가 두 개 있다고 생각한다. 고정비용이 10명만 되도 늘어난다. 어중간하면 어느 쪽에도 경쟁이 안된다. 4~5명과 비교하면 경영효율성 면에서 떨어지고, 50명 조직과 비교하면 퀄리티가 떨어지고.

저는 크게 가는 걸로 택한 것이다. 그리고 지옥이 시작됐다. 그만한 사람이 관심을 가질만한 비전, 네트워크가 필요하다. 내부 사람들도 이게 될지에 대해서 모르니까 그런 걸 납득시켜야 하는데 그게 정말로 고통스럽다. 대표로서 이런점에 제일 어렵다. 비전 제시하고 전략 세웠는데, 이건 정답이어야 한다. 정답 아니면 다 죽는 거다. 지금도 직원이 40명이니까, 딸린 가족까지 하면 200명이다. 직원들이 가족에게 용돈이나 생활비를 주는 거다. 이분들이 나 때문에 힘들어질 수 있다고 생각하니까. 그래서 반드시 제 결정은 옳아야 한다. 그게 제일 어렵다.

최: 강대표님 얘기하신 것 와 닿는다. 자금이 어느 정도 오다가 끝날 시점이 온다. 줄여서 더 길게 갈 것이냐 판을 키울 것이냐 선택을 하게 된다. 저희는 강 대표님이 가신 방향으로 그림 짜고 있다. 그러면 대표말이 항상 옳아야 한다. 자괴감이 들 때가 있다. ‘내가 대표 자격이 있나’ 이런 식으로. 제가 할 수 있는 건 회사에서 제가 제일 많은 시간을 투자하는 것이다. 그래서 강 대표에게 묻고 싶다. 성장하기 위한, 흔히 말하는‘ 노오력’을 하는 건지. 스텝업을 할 수 있는 꿀팁이 있는 건지.

강: 회사 운영중에 알게 된 분 중에, 처음에는 똑같이 ‘찌질’했는데 잘 된 분들이 있었다. 좋은 사람을 만난 게 최고의 행운이다. 그 분들이 세우는 전략 등을 허심탄회하게 물어볼 수 있는 관계를 만든 게 제일 중요하다고 생각한다. 전화해서 지금도 ‘매출 얼마냐’ 이런 걸 바로 물어볼 수 있는 관계 만들어야 한다. 저런 상황에서 이렇게 되는구나 알 수 있는. 어떻게든 진솔하게 할 수 있는 관계가 중요하다. 근데 잘나가는 분들은, 생각해봐라. 얼마나 접근하는 사람이 많겠냐. 그래서 인간적으로 접근하려고 한다.

오렌지팜 있을 때도 회사 매니저 중에 ‘이직을 하고 싶다, 사업을 하고 싶다’ 하는 직원 있었다. 그런 얘기도 같이 많이 했다. 그래서 제가 어려웠을 때 오렌지팜 매니저들이 많이 도와주려고 했던 것 같다.

오렌지팜 관계자: 누군지 알 것 같다. ㅋㅋㅋ

: 대표님의 인품 덕분 아니겠느냐.

강: 저는 게임 쪽 사람도 아니었고, 대기업출신도 아니어서 네트워크가 한정적일 수밖에 없었다. 많이 사귀는 것 보다 깊이 사귀는 게 중요하다.


신진섭 기자 jshin@g-enews.com 신진섭 기자가 쓴 기사 바로가기 →

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