[이익창출의 반전(7)] 스마트한 환경엔 스마트하게 접근하라

기사입력 : 2018-02-14 11:06

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대량 생산체제에서는 모든 것이 시스템화 되어 있고 기능화 되어 있다. 에스컬레이터에 오르듯 사고만 치지 않으면 때가 되면 목적지에 도달한다. 적절하게 목표를 설정하고 체계화된 성과관리를 통해 보상을 주어, 좀더 속도를 낼 수 있도록 하면 되었다.

하지만 환경이 급변하면서 시스템은 이전의 조정경기 스타일에서 레프팅 스타일을 주문하고 있다. 레프팅은 특성상 순간순간 자기 스스로의 판단에 의해 대처해야 하는 일이 많다. 하지만 현실은 어떠한가? 잘 갖추어진 시스템 체제에 적응된 상태에서 개인의 자발적이고 변칙적인 행위를 기대하기는 쉽지 않다. 오히려 급변하는 환경에 잘 대처할 수 있도록 하기 위해 조직차원에서 힘을 주면 직원들은 오히려 자신도 모르게 "하는 척"에 길들여지고 만다.

이전과 달리 성과관리의 기준과 평가는 현실과는 동떨어져 있다. 이로 인해 자신의 노력에 대한 인정과 보상에 대해 불만이 쌓여가고 있고, 조직의 이탈도 심화되고 있다. 현장의 상황이 이러할 진데 경영자는 개인의 주도성에 의한 성과를 주문하고, 리더는 이를 더욱 강요한다. 직원의 입장에서 보면 가슴이 먹먹하고 답답함이 죄여 올 수 밖에 없다.

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자료=글로벌이코노믹


▶ 현재의 스마트한 환경에 어떻게 적응하고 있는가


레프팅 환경 적응도 채 되지 않은 상태에서 이제는 주도성에 의한 개인간 그리고 조직간 상호 교류와 협력을 강조하고 있다. 상호 협력을 통한 시너지는 조직 성과창출의 중요한 요소이기 때문이다. 변화된 환경에 적응하기 위해 기업문화도 많은 변화를 가져오고 있다. 과거 멀게만 느껴졌던 사원과 임원과의 거리가 이제는 손만 뻗으면 잡을 수 있는 상황에 놓여 있다. 변화의 흐름상 이렇게 하지 않으면 시너지가 나질 않기 때문이다. 사원의 입장에선 좀 더 빠른 접근과 실행력을 갖추게 되고, 임원의 입장에선 현실감에 외면당하지 않는 기회를 얻게 된다. 이 때문에 조직의 직급체계에 변화를 주고, 호칭도 과감하게 해체시키고 있다. 그러나 아직까지는 많이 어색하다. 조직문화 정착까지는 상당한 시일이 필요하다. 그럼에도 발 빠르게 조직문화를 스마트한 조직으로 바꾸어 가는 기업들은 분명히 있다. 2월임에도 벌써 한해의 매출 목표를 달성했다는 이야기가 심심치 않게 들려온다.

▶ 스마트한 환경엔 스마트하게 접근하라

스마트한 환경에서의 조직의 소통은 업무간 소통만을 의미하지 않는다. 한마디로 자발적 소통이다. 스마트함의 출발은 조직이 아니라 각각의 개인에서 출발한다. 조직의 영향력에 의해 발현되는 것이 아니라 개인의 의지에서 부터 출발하여 발현되는 것을 말한다. 이러한 개개인의 출발선이 자유롭게 동선을 그리며 성과를 창출해 내는 것이다. 이는 스마트한 도구(SNS 등)를 통해 이전의 업무프로세스와는 다른 형태의 업무 소통과 관계 소통이 조직 내외에 확대되어 이루어지고 있기 때문이다. 이러한 형태의 소통은 관리도 어렵고, 통제는 더욱 어렵다. 오히려 관리를 하면 할수록, 지나치게 통제를 하면 할수록 이전에 없던 문제들이 더 심각하게 발생하기도 한다. 과거에 했던 동일한 수준의 통제 수단에 불과한 행동임에도 이전과 달리 개인의 감정을 더욱 억압하는 상황이 만들어지고 있기 때문이다. 사실상 가장 큰 문제는 리더에 있다. 리더가 변화하지 않고, 바뀌지 않은 상황에서의 조직문화는 갈수록 심각해지는 것은 자명하다. 스마트한 환경에 스마트한 접근이 아니라면 기업의 성과는 기대할 수 없다. 각각의 조직은 스마트환경이 무엇인지 정의하고, 이에 대해 스마트한 접근이 의미하는 것이 무엇인지에 대해서도 정의를 내려해야만 한다.

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자료=글로벌이코노믹

▶ 스마트한 접근은 어떻게 해야 하는가?


대기업이 스타트업에 관심을 두는 이유는 명확하다. 내부 직원 스스로 비닐하우스 사고틀을 깰 수 없기 때문이다. 이 틀을 깨기 위해서는 자율과 책임 그리고 고통이 수반되어야 하는데, 기존의 안정화된 시스템 사고기반에서는 현실적으로 그 변화를 기대하기는 쉽지 않다. 이러한 상황에 변화를 시도하기 위해서는 충분한 시간을 두고, 소단위 활동을 시도하는 것이 바람직하다.

첫째, 점진적으로 변화한다.

둘째, 자발적 변화에 집중해야한다.

셋째, 과정에 집중한다.

쉬운 것 같지만, 대부분 놓친다. 변화를 강제하기 때문이다. 변화란 결과 중심적 사고틀에서는 지속되지 않는다. 그 출발은 무조건 자발적 변화에서 시작해야만 한다.

그렇다면 구체적으로 어떻게 변화를 시도할 것인가?

첫째, 그냥 쉬워야 한다.

둘째, 반복에 지루함이 없어야 한다.

샛째, 재밌어야 한다.

기존처럼 말만 거창한 비전과 마음에 전이되지 않는 핵심가치로 직원의 마음을 움직이는 것에는 한계가 있다. 들이밀고 개입하는 순간 직원들은 자신도 모르는 '방어기재'가 발동한다. 이렇게 되면 변화의 노력이나 시간에 상관없이 결과적으론 아무런 변화도 일어나지 않으며, 변화를 시도했던 흔적만 쌓여 있을 뿐이다.

변화의 첫 단추는 스스로가 쉽게 채울 수 있는 수준에서 접근해야 한다. 또한 동일한 주제를 동인한 패턴으로 반복하게 되면 '인지 장애'로 인해 관심도는 급격하게 떨어지고 만다. 이는 개인의 의지와는 무관하게 일어나는 일반적인 현상이다. 때문에 이를 극복하기 위한 다양한 내용과 방식으로 접근해야 한다. 마지막으로 흥미를 이끌어 내지 못하면 변화를 지속할 수 없다. 흥미 자체는 개인이 스스로 몰입하여 변화를 정착 시킬 수 있는 핵심이다. 개인 또는 개인간, 개인과 조직간에 흥미를 이끌어 낼 수 있는 자발적 이슈가 있어야 한다. 개인의 다양성을 존중하고 이를 통해 현장의 여러 에피소드를 만들어 낼 수 있도록 하고, 공유함으로써 흥미를 유발하고 흥미를 창조할 수 있도록 해야 한다.

조직의 방향이 새롭게 정립되었다면 다음에 이어서 집중해야 할 것은 바로 개인이다. 직원의 생각에 집중해서 그들의 생각을 통해 대안과 실행계획을 이끌어 내는 데 집중할 필요가 있다.


김기진 한국HR포럼(주) 대표이사 김기진 기자가 쓴 기사 바로가기 →

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